Projekt szkoleniowo konsultingowy

Celem projektu jest zdiagnozowanie zatorów komunikacyjnych w firmie i pokazanie ścieżek wyjścia.

Rezultat:

Dla ludzi: mają większą satysfakcję z pracy, są zaangażowani i bardziej związani z firmą, podnoszą swoje osobiste umiejętności skutecznej komunikacji w środowisku zawodowym, znają sposoby reagowania w trudnych komunikacyjnie sytuacjach, w konkretnej strukturze konkretnej firmy
Dla organizacji: wzrasta zaufanie do informacji przekazywanych przez kierownictwo, co zwiększa efektywność działania pracowników (nie ma tzw. plotek korytarzowych, zamiast spekulować, intrygować, komentować ludzie działają); pracownicy mają większą motywację poza finansową do wysiłku (ważna staje się współpraca, koledzy, poczucie podmiotowości); rośnie przywiązanie pracowników do firmy, wzrasta jej prestiż w oczach całego zespołu.

Metoda I

Krok Pierwszy

Rozpoznanie w firmie przy pomocy: ankiety lub/i rozmowy bezpośredniej z kluczowymi osobami,

Krok Drugi

Opracowanie szkolenia zawierającego wypracowanie przez grupę rozwiązań. Grup uczestników może być więcej, ale zawsze musi być określona zgodnie ze strukturą lub zadaniami/projektami

Krok Trzeci

Sesje indywidualne zawierające informację zwrotną dotyczącą osobistych umiejętności komunikacyjnych oraz wypracowanie rozwiązań w konkretnych przypadkach

Krok Czwarty

Raport o spójności komunikacyjnej zespołu, zalecenia konkretnych rozwiązań podnoszących efektywność komunikacyjną zespołu( ograniczenie konfliktów i skrócenia czasu jego rozwiązania, zwiększenie zgrania zespołu) w wyniku którego zostaną złożone:

propozycje rozwiązań systemowych np. zmiana kompetencji stanowisk, opracowanie systemu raportowania łącznie z metodyką
propozycje treningów sprzyjających skutecznej komunikacji w firmie np. dla kadry menedżerskiej z zakresu przywództwa, w tym rozwijania innowacyjności, dla menedżerów średniego szczebla z zakresu procesów grupowych czy też team building

Metoda II

Krok Pierwszy

Szkolenie z podstaw skutecznej komunikacji w organizacji, które kładzie nacisk na zachowania człowieka działającego w określonej strukturze, uwarunkowaniach branży, specyfice pracy, produktu i usługi oraz klientów. Podczas szkolenia można zdiagnozować główne zatory i problemy w komunikacji. Warunkiem jest dobrze dobrana grupa uczestników.

Krok Drugi

Raport po szkoleniu ukazujący możliwości poprawienia płynności komunikacji w strukturze organizacji.

Krok Trzeci

Realizacja zaproponowanych rozwiązań po konsultacjach z kluczowymi osobami w firmie.

Uwaga: Poszczególne moduły można realizować niezależnie od zaproponowanych metod, natomiast zależne jest to od aktualnych potrzeb organizacji oraz jej sytuacji.

Przypadek 1

Branża: Energetyka, wysoka technologia

Firma: jedna z kilku jednostek w Polsce, marka globalna

Problem komunikacyjny: brak porozumienia pomiędzy pracownikami i kierownikami działów, co wydłuża czas realizacji zamówień, komplikuje kontakty z klientami, psuje atmosferę w całej firmie.

Dyrektor HR zwrócił uwagę na narastający konflikt, który - jego zdaniem - wynika z niezrozumienia celów komunikacyjnych pomiędzy działami. W wyniku konsultacji, zaproponowane zostało rozwiązanie, będące kompilacją dwóch powyższych metod podejścia do zarządzania informacją w organizacji.

Krokiem pierwszym było przeprowadzenie dwudniowego szkolenia dla kadry menedżerskiej, podczas którego trener miał okazję określić profil komunikacyjny każdego uczestnika. Przeprowadził również ćwiczenia obrazujące sposoby komunikacji pomiędzy działami w firmie.

Drugim krokiem były sesje indywidualne z trenerem, który przekazał swoje uwagi i sugestie rozwiązania konfliktów, pomógł ustalić priorytety w komunikacji zawodowej, zbadał też potrzeby rozwojowe w zakresie komunikacji biznesowej.

Trzecim krokiem było opracowanie raportu wyjaśniającego przyczyny powstawania konfliktów oraz propozycje szkoleń i konsultacji, które mogą pomóc w skuteczniejszej komunikacji w strukturze firmy. Wszyscy uczestnicy projektu mieli podobny profil komunikacyjny, więc istnieją podstawy do płynnego porozumiewania się. Przyczyną, która legła u podstaw narastania konfliktu są niejasne kompetencje i procedury, zwłaszcza, że firma ma bardzo płaską strukturę z równorzędnymi kompetencyjnie funkcjami. Rozwiązaniem było uszczegółowienie zakresu odpowiedzialności poszczególnych stanowisk oraz zwiększenie umiejętności komunikacji interpersonalnej.

Przypadek 2

Branża: samochodowa

Firma: przedstawiciel marki na rynek Polski

Problem komunikacyjny: nieporozumienia miedzy działem marketingu i public relations a działem sprzedaży.

Kierownictwo zwróciło uwagę na małe efekty działań marketingowych i public relations. Na przykład o promocjach czy konkursach dział sprzedaży, a konkretnie handlowcy dowiadywali się często od klientów. Mało tego, klienci mieli pretensje, że kupili samochód dzień przed wprowadzeniem ceny promocyjnej.

Pierwszym krokiem było zbadanie przy pomocy ankiety i bezpośrednich rozmów telefonicznych sposobu docierania informacji marketingowych i działań PR do poszczególnych handlowców.

Następnie został opracowany program szkolenia, podczas którego pracownicy działu marketingu i PR ćwiczyli warianty komunikowania się z działem handlowym oraz poszczególnymi handlowcami. Drugie szkolenie zostało przygotowane dla handlowców i działu sprzedaży, omawiające znaczenie działań marketingowych i PR dla pracy handlowca.

Krok trzeci był ewaluacją poziomu znajomości przekazanych w trakcie szkoleń treści i umiejętności w formie testu.

Krok czwarty zawierał raport z całości projektu.

Wyniki ewaluacji były pozytywne, wzrosła wiedza o wzajemnych potrzebach komunikacyjnych obydwu działów firmy, wzrosło zrozumienie specyfiki potrzeb, komunikacja między stała się bardziej merytoryczna, mniej chaotyczna i emocjonalna.